医药转型必须要从关系营销走向学术营销，这个概念已经被炒作近15年，但一直只是喊喊口号而已。直到近几年开启的“两票制”为代表的这一波医药改革下，大家真的痛了，才开始动起来了。

       从去年开始，笔者频频接到国内药企的培训需求，上到药代下到地区经理培训，也因此接触到很多行业营销转型案例。总结来说行业里转型模式大致可以归纳为三种：

       新线老线分开，新线全部外企全班人马。

       总监不换，但大力征召外企经理来担任公司市场部经理和区域市场部经理，推广费用大力向学术活动倾斜。

       公司追求稳妥，先从有条件的团队开始尝试，成功了开始逐步推广。

       三种模式各有利弊，最近笔者接触的第三种模式的一个团队，这个团队走过的艰辛路程，无论是心路历程，还是市场历程，都颇具代表性，完全可以给想转型正在转型的小伙伴吃个定心丸。

       营销转型必备的三个前期条件

       在讲这个真是故事之前，我们要下个最直接的定义：所谓“医药转型进入深水区”是相对于之前喊喊口号或者双轨制（费用+部分学术）而言的，这个案例中所有代表手上的临床费用全部取消，所有客户切除“一盒一盒兑费用”的合作模式，全部以学术推广的形式去走，代表手上的钱每月只有一到两千元的“盒饭费”。（外行人都说这不很应该吗，其实内行人都知道对于国企来讲这有多不容易。）

       言归正传，笔者跟踪的这支团队是从2017年的下半年开始转型的。转型前他们省总和王P做过多次的深入沟通，直到这几个条件基本具备后，他们才一声令下彻底转型过来。

       先期条件一：上层给了上方宝剑，如果生意不增长或下跌20%-20%，公司可以接受。

       先期条件二：公司的市场部，医学部给了积极配合，例如分科室分适应症的科会幻灯，专家会幻灯，不同的会议形式，流畅的报账流程等。

       先期条件三：之前已经有一些学术活动和学术平台在做，比如科室会，专家沙龙，年会赞助等，整个团队和外部客户对于他们的学术推广不太陌生。

       先期条件四：市场中，最重要的一批KOL（关键意见领袖，不等同于大客户）们支持学术转型。

       转型经历的3个阶段

       做好这些准备后，他们勇敢的踏上了改革之旅，但这一路走来也并非一帆风顺。总结一下，大致分为这三个阶段：

       前导期：忐忑和不确定

       上面的领导这段时间内也是吃不准的，所以常常下来跑市场。下面的代表嘴上不说，但心里直范嘀咕：这没有一盒盒的费用了，客户还搞得定吗？竞品还有费用，我们真撑得住吗？用学术推广的方式，我们的生意到底该如何增长？从本质上来讲，模式的转换开始，一线代表包括地区经理都有信心，对前途充满了迷茫和不确定。

       磨合期：销量下滑20%

       销量直接跌了20%，因为之前打过预防针，领导倒是心里有数，但代表和市场上，真发生了实实在在的变化。

       市场上——以往对费用看得比较重的枪手客户，确实脱落了，有些脱落的时候怨气还很大。但大部分客户没表态，大家都在持续观望。

       代表层面——有些动不起来的代表选择了离开，更多的代表选择坚持。但有个棘手的问题难住了大家：以前都是点对点的关系，现在因为推广都变成了开会，会议数量瞬间增加了三到五倍，同时不仅他们开会，很多外企、国企都在开会，很多老师腻了，不来了，造成会议叫不到人，开不起来，会开完了，一时好像看不到效果，怎么办，都处于一种很慌乱的状态。

       这段时间特别难熬，时间持续有一到两个季度。但是虽然难熬，从地区到代表都在想办法改进，天天头脑风暴、药代培训切入，叫不到人、开不起来会，原因在哪里，怎么改进，开会、拜访，提高效果。同时相关培训搞起来，学术推广是专业性活动，如果没有相应的培训，没有实现路径，也没有办法完成。（Ps，这里还推荐借助我们药脉通旗下的趣学术ECSO推广系统，占用医生碎片化时间，可评估学术推广结果的工具，助力营销转型。）

       快速成长期：销量20%增长

       等到第三个季度左右，销量慢慢追平历史高值，后期还在以20%，甚至更高速度持续增长。

       哪些地方出现了增长呢？在没有学术时，只靠费用强推时，门诊是销量集中地，现在，在高频率的科室会和小型沙龙推动下，病房的产品使用比例明显上升一大截，同时，患者出院时带药，复诊时再次开药，将枪手掉量弥补了大部分。

       此外，由于此前靠关系推动，医药代表靠关系最多也就搞定部分医生，现在靠学术推动，很多之前没有关注到的医院和客户，由于会议覆盖面增加，也接受了诊疗理念，处方都像雨后春笋一样，冒出了很多新的增长点。

       而销量上去之后，医药代表也对市场重新充满了信心，大家讨论和考虑的是，推广有哪些盲点，怎么去落地，去找新的增长点。

       转型三个时期的关键点

       从忐忑到充满信心，销量从下滑20%到持续上涨20%，这个案例非常典型的代表国内药企的转型。总结来说，王P认为要实现转型，在这三个时期，其实有这么几点需要特别主意。

       前导期：信心比黄金更重要。

       团队老板要真的坚信“学术推广会成功”。知道学术推广的底层逻辑在于：以特定病人群为目标，推广具备优势的治疗方案，你的产品顺带得到增长。和客户的互动关系改变以往一盒一盒的简单“量效关系”变成“改变治疗观念”加“一起提升疾病的识别率，诊断率，治疗率”的双核驱动。

       并且在这个环节从上到下都应该形成共识，坚定不移的走下去。要让团队代表清晰知道产品的“诊疗六步”，知道学术推广形势下，生意增长的三个维度“品牌区分；适应症人群推广；引流”。

       磨合期：这是团队学术推广能力全面深化的关键期。

       团队必须具备以下能力才能走出来：

       客户管理能力-----客户建档，客户能分级，并且按照分级进行学术推广资源的优化配置。

       学术平台打造能力------在不同场景熟练应用不同的学术推广形式，提升会议到会率，基于客户需求进行学术活动创新，活动后的代表跟进能力。

       品牌竞争意识----如何体现差异化，如何信息聚焦，如何资源聚焦，如何给竞品贴标签等。

       讲者库建立----培养标准，培养流程，使用流程。

       快速成长期：精细化管理期。

       一线代表已经成体系的套路应该继续坚持下去，对进展比较慢的团队，不仅要看代表执行阶段有什么问题，同时还要深究地区经理的精细化管理。如何开周会跟进业绩，寻找问题，赋能团队？如何随访，真正解决一线问题？如何教导，推动团队后进分子？如何推动病房精细化管理？如何探寻KOL需求，共创学术平台？

       这就涉及 “地区经理如何进行标准化精细化管理”问题。因为，一旦深度转型，就需要策划真正满足客户需求的成体系活动，需要团队间的高效协作，那么地区经理的成体系化管理就显得很必要了。

       总之，学术推广很多人觉得“绵软无力”，其实你背后的知识维度不够，细节不够。但一旦成功转型，“中国的辉瑞”“中国的诺华”“中国的阿斯利康”等等才能真正出现，因为它让“推广回归到了治疗，代表回归到了专业”。

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