在过去的几年里,通过更换新的领导层,并且采用新的思维方式,日本的武田制药有限公司(Takeda)已经重塑了运营模式。Takeda公司的重组旨在重建自己在上市革命性药物方面的领先地位。对于Takeda而言,2015-2016是关键时刻,因为公司领导者发布了一个蓝图,其中提到重点关注的三个关键治疗领域——肿瘤学,胃肠病学(GI)和中枢神经系统(CNS)以及疫苗,还提到在日本和美国两地开展密集的研发活动。这些组织和财务方面的变化,是Takeda认为要增加灵活性,驱动创新,重新掌握竞争优势,提高研发生产力,实现长期可持续发展的优势管线的必要条件。

       Takeda公司新的研发篇章掌舵者的是行业资深人士Andy Plump博士,他想出了一个更有针对性的方法,来打造新的研发能力,建立新的和激动人心的合作伙伴关系,并且采用全新的工作方式。Plump博士2015年加入Takeda, 拥有超过25年的制药行业和学术界经验,曾就职的公司包括Merck和赛诺菲。

       最近,Takeda连续有大动作,先后宣布拟6.3亿美元收购TiGenix,并与Denali达成了10亿美元的研发合作。药明康德很高兴能与Plump博士对话,他是一位真正的转化临床科学家,在生物医学研究,实验医学,药物早期开发,基因组学和生物标记方面具有深厚的知识。在访谈中,他坦率地谈到了Takeda在改变其研发组织和商业模式方面漫长而颇具挑战性的征程,以及为了统一公司文化所采取的战略。

       Q:是什么吸引您去了Takeda?您在Takeda的经历和以前的经历相比有什么不同?

       Andy Plump博士:每个公司都是独一无二的,Takeda公司吸引我的是(总裁兼首席执行官)Christophe Weber博士。当时我还在赛诺菲(Sanofi)担任研发负责人,而且刚加入公司两年半。那时候公司刚刚经历了一些重大的变化,我觉得自己开始在大步前进,我也正在努力推动执行,所以我一点也不在意(其他机会)。大概有三个月的时间我一直说“我不感兴趣,我不感兴趣”。但是最后我有机会见到了Christophe,我们聊了一个半小时。他是一个非常真诚,善良的人,现在他和三年前的那次谈话时完全一样。关于一家为今天的患者提供医疗服务的制药公司应该是怎么样的,以及如何通过创新和研发的基础推动这一目标的实现,我们在这两方面的观点完全一致。结束谈话之后,我想我的天哪,这可能很有趣。所以那就是吸引我的点。

       Q:您在Takeda时间久了以后,感受到最大的痛点是什么?

       Andy Plump博士:我从2015年2月份开始加入Takeda,前三个月主要跟员工见面,听取他们的意见。我发现,对于每个人——从我们的科学家到3万名员工,再到执行委员会,以及我们的董事会,改变的理由是绝对的。我们最终的目标是经过非常深思熟虑和详细考量的,但事实是,你可能已经走向几个不同的方向。我们能够推动组织走向我们的愿景,每个人都能理解这一点,但并不是每个人都最终同意这一点,这是我们对组织进行巨大变革的原因之一。

       药明康德:日本的医药市场和Takeda的深厚历史和文化是如何促进或阻碍这种变革的?

       Andy Plump博士:这是一家拥有236年历史的公司,建立在超过两个世纪的伟大的资产和弹性的基础上。它最初是一家日本本土公司,在二十一世纪初才任命第一任首席执行官——Yasu Hasegawa,他并不姓Takeda。Takeda是最近在日本创新的商业模式中的佼佼者,它拥有一流的,同类最佳的分子,并且拥有日本研发的卓越技术;日本占有(全球)20%的药品市场,但只占世界1-2%的人口。在那个时代,Takeda推出了4种新的重磅药物:lupron,pioglitazone,candesartan和lansoprazole,这些药物对患者而言十分重要。

       然而,这导致了一种向内的思维方式,忽视了科学是需要兼容并蓄,而不是只顾闭门造车的这一事实——这也是我们已经在整个行业看到的情况。我们当时的重点完全是围绕我们的核心能力而建立的,而核心能力仅限于我们的化学小分子。那时候,我们并没有过多关注靶标的转化相关性。我们考虑是靶标的可用性。所以我们做了很多东西,但是没有专注于任何疾病领域,而且我们真的建立在“射门”模型上。这导致了一个巨大的生产力缺乏的时期。

       当Yasu先生接手时,他看到了这种情况。他一直致力于建立一个创新型的制药公司,但意识到我们没有做我们需要做的事情。他在二十一世纪后期走出去,为我们做了一些关键的收购。当时有四次被称得上是领导性的收购事件,我们公司收购了其中两家规模较小的公司:一家是Syrrx公司,另一家是英国剑桥的靶标验证公司Paradigm。

       还有两次大型收购,不仅增强了我们在全球的研发实力,而且增加了我们的商业地位。一个是Millennium,这可能是拯救并使我们飞跃前进的一次收购。它也将我们带入激动人心的肿瘤学领域。其次是Nycomed,这是一次关注新兴市场的战略收购。

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       Q:您看到了Takeda公司面临什么样的挑战?

       Andy Plump博士: 我们花了很多时间提高生产力。在我来之前的十年里,Takeda带来了21种新产品上市,其中绝大多数(80%)是地区性的。我们正在为某个国家开发药品,主要是日本,但是我们的业务明确表示我们不能这样做。考虑到创新的成本——包括所有失败试验的成本——你需要站在全球角度思考。在这21个新药中,只有4个来自我们的内部实验室,另外17个来自主要来自Millennium的许可和收购。因此,我们在内部实验室投入了大量资金——当它们没有结果时,我们才通过购买许可来平衡,后者不是主要策略,而是作为实验室研发失败的弥补手段。

       Q:所以你们陷入困境。

       Andy Plump博士:是的。这就是制药循环——我们需要拥有一切,我们的科学家说,他们可以做出下一个重磅炸 弹(药物),我们相信并且为他们投入数十亿(也为我们自己),然后我们说,哇,我们做得真的没有我们以为的那样好。那么你必须填补一些空白,为此你花费了很多资金购买许可,但通常不会有投资回报。现在,你没有在内部产出,购买的许可证又不符合需要,所以你走向了收购。收购对于这个行业来说是一个非常具有破坏性的事情。然后你回去投资内部实验室,再次经历同样的循环。直到现在,这还是制药公司里存在的失败循环。

       Q:Takeda如何试图打破这个循环?

       Andy Plump博士:我们需要解决四个方面的问题:聚焦,新能力,合作意识和文化。首先,我们没有成功是因为太分散,同时缺乏关键的技能。我们基本上有四个独立的公司和四个独立的研发机构。我们有日本团队,Millennium,Nycomed的欧洲团队,还有一些在美国的团队。我们非常不聚焦。我们曾经的策略是,因为很擅长研究小分子,所以就去追求任何靶标和任何疾病。在我们今天的世界里,显然任何一个疾病领域都非常复杂,每个疾病领域所需要的知识、经验、智慧和直觉的深度都迫使你要聚焦。所以我们的第一个战略决策是把重点放在三个疾病领域——肿瘤学,CNS和GI(加上疫苗)。主要是围绕着患者的需求,科学与患者需求的一致性,以及Takeda的一些内在能力和研发管线项目。

       ▲Takeda公司在研究领域的战略布局(图片来源:Takeda官网)

       另外一个方面的重点是不去强调我们一直在日本做的事,并在波士顿广泛投入。我们还有八九个子公司,这些不仅仅是地区性的子公司,而且是战略性的全球性子公司,对于我们这样规模的公司来说,把全球领导力分散在10个地方是没有意义的。所以我们真的在努力巩固实力。在过去的一年中,我们一直在经历神奇的组织转变,在人才结构以及最重要的文化改变方面。

       第二点是调整我们的能力以满足这些疾病领域的需求。最大的元素就是我所说的模式多样化。如果你要专注目前的肿瘤学领域,但你只会用小分子来治疗癌症,那么你就丧失了三分之二到四分之三的肿瘤转化机会。也许治愈肿瘤的最大机会不是来自小分子。如果你要专注于疾病领域,就要接受一系列疗法。我们从来没有做过基于细胞的疗法,我们从来没有做过复杂的生物制剂或基因治疗,因此,从根本上说,我们成为了一个拥抱合作关系的外部组织。我们的固定基础设施太多了,我们没有适合这些疾病的技能,没有合适的文化,也没有预算允许我们建立必需的合作。