在过去的几年里，通过更换新的领导层，并且采用新的思维方式，日本的武田制药有限公司（Takeda）已经重塑了运营模式。Takeda公司的重组旨在重建自己在上市革命性药物方面的领先地位。对于Takeda而言，2015-2016是关键时刻，因为公司领导者发布了一个蓝图，其中提到重点关注的三个关键治疗领域——肿瘤学，胃肠病学（GI）和中枢神经系统（CNS）以及疫苗，还提到在日本和美国两地开展密集的研发活动。这些组织和财务方面的变化，是Takeda认为要增加灵活性，驱动创新，重新掌握竞争优势，提高研发生产力，实现长期可持续发展的优势管线的必要条件。

       Takeda公司新的研发篇章掌舵者的是行业资深人士Andy Plump博士，他想出了一个更有针对性的方法，来打造新的研发能力，建立新的和激动人心的合作伙伴关系，并且采用全新的工作方式。Plump博士2015年加入Takeda， 拥有超过25年的制药行业和学术界经验，曾就职的公司包括Merck和赛诺菲。

       最近，Takeda连续有大动作，先后宣布拟6.3亿美元收购TiGenix，并与Denali达成了10亿美元的研发合作。药明康德很高兴能与Plump博士对话，他是一位真正的转化临床科学家，在生物医学研究，实验医学，药物早期开发，基因组学和生物标记方面具有深厚的知识。在访谈中，他坦率地谈到了Takeda在改变其研发组织和商业模式方面漫长而颇具挑战性的征程，以及为了统一公司文化所采取的战略。

       Q：是什么吸引您去了Takeda？您在Takeda的经历和以前的经历相比有什么不同？

       Andy Plump博士：每个公司都是独一无二的，Takeda公司吸引我的是（总裁兼首席执行官）Christophe Weber博士。当时我还在赛诺菲(Sanofi)担任研发负责人，而且刚加入公司两年半。那时候公司刚刚经历了一些重大的变化，我觉得自己开始在大步前进，我也正在努力推动执行，所以我一点也不在意（其他机会）。大概有三个月的时间我一直说“我不感兴趣，我不感兴趣”。但是最后我有机会见到了Christophe，我们聊了一个半小时。他是一个非常真诚，善良的人，现在他和三年前的那次谈话时完全一样。关于一家为今天的患者提供医疗服务的制药公司应该是怎么样的，以及如何通过创新和研发的基础推动这一目标的实现，我们在这两方面的观点完全一致。结束谈话之后，我想我的天哪，这可能很有趣。所以那就是吸引我的点。

       Q：您在Takeda时间久了以后，感受到最大的痛点是什么？

       Andy Plump博士：我从2015年2月份开始加入Takeda，前三个月主要跟员工见面，听取他们的意见。我发现，对于每个人——从我们的科学家到3万名员工，再到执行委员会，以及我们的董事会，改变的理由是绝对的。我们最终的目标是经过非常深思熟虑和详细考量的，但事实是，你可能已经走向几个不同的方向。我们能够推动组织走向我们的愿景，每个人都能理解这一点，但并不是每个人都最终同意这一点，这是我们对组织进行巨大变革的原因之一。

       药明康德：日本的医药市场和Takeda的深厚历史和文化是如何促进或阻碍这种变革的？

       Andy Plump博士：这是一家拥有236年历史的公司，建立在超过两个世纪的伟大的资产和弹性的基础上。它最初是一家日本本土公司，在二十一世纪初才任命第一任首席执行官——Yasu Hasegawa，他并不姓Takeda。Takeda是最近在日本创新的商业模式中的佼佼者，它拥有一流的，同类最佳的分子，并且拥有日本研发的卓越技术；日本占有（全球）20％的药品市场，但只占世界1-2％的人口。在那个时代，Takeda推出了4种新的重磅药物：lupron，pioglitazone，candesartan和lansoprazole，这些药物对患者而言十分重要。

       然而，这导致了一种向内的思维方式，忽视了科学是需要兼容并蓄，而不是只顾闭门造车的这一事实——这也是我们已经在整个行业看到的情况。我们当时的重点完全是围绕我们的核心能力而建立的，而核心能力仅限于我们的化学小分子。那时候，我们并没有过多关注靶标的转化相关性。我们考虑是靶标的可用性。所以我们做了很多东西，但是没有专注于任何疾病领域，而且我们真的建立在“射门”模型上。这导致了一个巨大的生产力缺乏的时期。

       当Yasu先生接手时，他看到了这种情况。他一直致力于建立一个创新型的制药公司，但意识到我们没有做我们需要做的事情。他在二十一世纪后期走出去，为我们做了一些关键的收购。当时有四次被称得上是领导性的收购事件，我们公司收购了其中两家规模较小的公司：一家是Syrrx公司，另一家是英国剑桥的靶标验证公司Paradigm。

       还有两次大型收购，不仅增强了我们在全球的研发实力，而且增加了我们的商业地位。一个是Millennium，这可能是拯救并使我们飞跃前进的一次收购。它也将我们带入激动人心的肿瘤学领域。其次是Nycomed，这是一次关注新兴市场的战略收购。

       Q：您看到了Takeda公司面临什么样的挑战？

       Andy Plump博士： 我们花了很多时间提高生产力。在我来之前的十年里，Takeda带来了21种新产品上市，其中绝大多数（80％）是地区性的。我们正在为某个国家开发药品，主要是日本，但是我们的业务明确表示我们不能这样做。考虑到创新的成本——包括所有失败试验的成本——你需要站在全球角度思考。在这21个新药中，只有4个来自我们的内部实验室，另外17个来自主要来自Millennium的许可和收购。因此，我们在内部实验室投入了大量资金——当它们没有结果时，我们才通过购买许可来平衡，后者不是主要策略，而是作为实验室研发失败的弥补手段。

       Q：所以你们陷入困境。

       Andy Plump博士：是的。这就是制药循环——我们需要拥有一切，我们的科学家说，他们可以做出下一个重磅炸 弹（药物），我们相信并且为他们投入数十亿（也为我们自己），然后我们说，哇，我们做得真的没有我们以为的那样好。那么你必须填补一些空白，为此你花费了很多资金购买许可，但通常不会有投资回报。现在，你没有在内部产出，购买的许可证又不符合需要，所以你走向了收购。收购对于这个行业来说是一个非常具有破坏性的事情。然后你回去投资内部实验室，再次经历同样的循环。直到现在，这还是制药公司里存在的失败循环。

       Q：Takeda如何试图打破这个循环？

       Andy Plump博士：我们需要解决四个方面的问题：聚焦，新能力，合作意识和文化。首先，我们没有成功是因为太分散，同时缺乏关键的技能。我们基本上有四个独立的公司和四个独立的研发机构。我们有日本团队，Millennium，Nycomed的欧洲团队，还有一些在美国的团队。我们非常不聚焦。我们曾经的策略是，因为很擅长研究小分子，所以就去追求任何靶标和任何疾病。在我们今天的世界里，显然任何一个疾病领域都非常复杂，每个疾病领域所需要的知识、经验、智慧和直觉的深度都迫使你要聚焦。所以我们的第一个战略决策是把重点放在三个疾病领域——肿瘤学，CNS和GI（加上疫苗）。主要是围绕着患者的需求，科学与患者需求的一致性，以及Takeda的一些内在能力和研发管线项目。

       ▲Takeda公司在研究领域的战略布局（图片来源：Takeda官网）

       另外一个方面的重点是不去强调我们一直在日本做的事，并在波士顿广泛投入。我们还有八九个子公司，这些不仅仅是地区性的子公司，而且是战略性的全球性子公司，对于我们这样规模的公司来说，把全球领导力分散在10个地方是没有意义的。所以我们真的在努力巩固实力。在过去的一年中，我们一直在经历神奇的组织转变，在人才结构以及最重要的文化改变方面。

       第二点是调整我们的能力以满足这些疾病领域的需求。最大的元素就是我所说的模式多样化。如果你要专注目前的肿瘤学领域，但你只会用小分子来治疗癌症，那么你就丧失了三分之二到四分之三的肿瘤转化机会。也许治愈肿瘤的最大机会不是来自小分子。如果你要专注于疾病领域，就要接受一系列疗法。我们从来没有做过基于细胞的疗法，我们从来没有做过复杂的生物制剂或基因治疗，因此，从根本上说，我们成为了一个拥抱合作关系的外部组织。我们的固定基础设施太多了，我们没有适合这些疾病的技能，没有合适的文化，也没有预算允许我们建立必需的合作。