五政一常态

　　当前，行业面临的五大核心政策有：

　　1.一致性评价。主要解决低水平重复建设问题，据说一致性评价的基本费用达到单品500万元，无法自行提供比对的生产企业将被淘汰，用行政方式实现产业优胜劣汰。

　　2.“营改增”。本意是“你没有增值(赚钱)就不收税或者少收税”，但是在“营改增”之前，却变相提高了行业税幅。更重要的是，减少了可以报销抵扣的项目。

　　3.“两票制”对于压缩流通环节，减少层层加价，从而降低药价，会有一定效果，但还需要相关配套措施。前段时间，广东一家运营良好、口碑不错的“商业连锁一体化”企业突然死亡，压缩流通、降低药价是对的，但仅仅如此是达不到目的的。

　　4.质量可追溯体系。这确实是一个从理论到操作都行得通的策略，但是从生产企业到消费者口中，实现一对一的追溯，毫无疑问会增加运营成本，这个成本从哪里分摊?值得关注。

　　5.医院零差价。70%甚至更高比率的销售都在医院完成，最好的医疗资源几乎都在二甲及以上医院，国家铁了心要解决“以药补医”滋生的各类腐败和问题，但是对医院从业者，既无价值观教育，又无强有力的制度监督，仅仅一个“零差价”，根本斩不断产品提供者和医院决策者之间的利益联络。于是，医患之间原本“施与救”的一致关系变成了对立和博弈。

　　此外，各子行业内部还有种种政令，如分级诊疗、“三保合一”、面目不一的集采、按病种收费、远程医疗、电子商务等等。

　　“一常态”指飞检成为常态。密集的政令合在一起，就对行业产生了不可预知的震荡，从药厂到商业，从商业到终端，再从终端到消费者，当行业的主体企业，都无法全景掌控动向时，必然会有各种流言和情绪弥漫，怎么办?于是，飞检这个杀手锏出现了。飞检针对全行业，不是整改，就是吊销营业执照、取缔证书。据说，药店飞检7月才真正全面开始。

　　重塑运营模式

　　国家和政策层面的事情非我辈事宜，面对如此环境，药企怎么办?笔者坚持系统性、全面性和实效性原则，从3个方面给出解决之道：

　　第一，升级企业战略，重塑运营模式。投机分子或跨界捞金的企业趁早寻找退路，坚定选择医药行业的企业，就要设立企业战略和运营模式。

　　升级企业战略主要有两点：一是拉长战略实现的时间，本来计划3年实现的战略，可能要4~5年才能实现，为战略实现争取空间，所谓“时间换空间”。

　　二是基于现实情况和可预测的未来，重新梳理业务模式、管理模式和盈利模式。按照政令执行，不能“等靠要”，及早解决，确保竞争优势。

　　第二，打造高效团队，强化成本管理。从药厂到医药公司需要一拨人，从商业公司到终端需要一拨人，前者姑且称为商务团队，后者称为分销团队。商务团队重在与商业之间的周旋和管控，分销团队重在终端辅助开发，基于此来设定销售组织。

　　同时注意成本问题。正如刘强东所言：“关键不是看你赚得有多少，而是你的成本有多低。”强化成本管理，不仅为了多赚，还是今后企业运营的常态，是一种竞争优势，从采购成本、管理成本、财务成本、销售成本到人力资源成本的节约不是用“扣”来实现，而是基于效益使用成本。

　　第三，聚焦大单品，提升市场效能。我们的市场足够大，但很多省市并未循序渐进地进行长线开发，过一年说一年，没有实现市场效能的最大化。其实，一口吃不了一个胖子的时候，可以分成3年、5年、10年，慢慢消化，逐步导入。

　　此处指的大单品不一定是企业利润最高的产品，而是最有特点的产品，或最有优势的产品，按照政令要求的游戏规则，集中有限的企业资源，精准释放，逐步释放，直至实现产品和市场预期。按照市场分类、市场目标、市场节奏的规划，逐步与产品结合，甚至无法“一品跨全国”的时候，可以曲线救国“一区一品”，把合适的品种放在合适的市场，再逐步寻找机会做大、做强。

　　1年前、5年前的计划或承诺到了该兑现的时候，遇上政策环境突变时，既没有必要为了面子死扛，也没有必要为了实现计划盲目发力，除了遵守政策、合规改造、守法运营，别无选择!