即将过去的2018年医药领域发生了诸多预期和无法预期的事件。医保局应时而生，与卫健委、药监局共同构成了未来五年中国医药产业治理的“三驾马车”；仿制药一致性评价进度受制约；长春生物假药案爆发；医药创新资本市场冷清；“4+7”集中采购启动；医药产业链创新CRO/CMO/CDMO多地上市开辟产业发展新方式。总而言之，2018是产业发展政策频出的一年，但是趋势是明显而又坚定的：供应高品质药品，降低价格。

       而从2019出发的新四十年将是消化2018政策的一年，是中国医药产业问鼎全球医药市场的最佳时机。

       药企怎么办？

       回归产业发展基本面。一时的政策、措施会影响药企一年乃至几年的盈利能力甚至发展规模。从长期看，疾病谱的变化以及居民收入稳定提高、城镇化、老龄化、医保全覆盖、医疗卫生投入增加必将带动医药产业持续发展。

       提高运营能力，推动药企数字化转型。应该说过去四十年的发展主要依靠国家整体经济大势和机会把握，而未来四十年需要真的本事，大潮落下后，谁在裸泳将一览无余。

       提高运营能力是中国医药企业非常重要的命题。我们在分析中外药企差距时，往往仅仅分析规模、万元销售额研发投入比例等指标，很少研究人均销售收入和利润额，很少研究销售收入占资产总额的比重、利润占总资产的比重，而这些才是运营效率所追求的目标。

       要提高运营效率，提高人均产出效率，不是仅仅裁撤人员的问题，而是雇佣和培养优秀的人，调动人的积极性和创造性，而不是约束人、压制人。

       新IT技术特别是大数据、移动网络技术和智能制造技术的发展为医药产业提升运营效率开辟了广阔的前景和可能，医药企业要善加利用。

       全面低成本创新。解决未来的问题，用传统办法帮不上什么忙，有时还会添乱。这就需要在产品创新、技术创新、经营模式创新、治理机制创新甚至在人力资源经营创新方面下功夫。

       解决战略-领导力-执行力有机统一问题。药企的战略能力决定前途，而执行力决定战略在多大程度上变为现实，领导力就是连接战略和执行力的一把钥匙，不能丢而且要用准，确保一把钥匙开一把锁。

       合作和国际化。中国企业家习惯于做“鸡头”，不愿意做“牛后”。所以并购就要控股，就要并表，董事会就要大股东一言堂，合作就是投资或入股。实际上合作的道路有多条，完全可以通过合同、技术许可、市场授权、项目合作等方式共同面对风险，共同享受收益。

       12月23日罗欣药业与印度阿拉宾度制药合作，双方在中国设立合资企业，联合投资研发呼吸领域的产品，就是一个很好的合作例子。这是4+7背景下药企进一步发展有价值的探索。

       随着政策的不确定性增强，环境变化莫测，竞争激烈，新技术层出不穷，许多药企感觉战略不管用了，实际上越是在这样的情况下越需要战略来支撑。那些倒下的药企哪家不是兢兢业业？哪家不是精细化管理？哪家老板不是贪黑起早？多数是由于战略出了问题。

       传统的战略管理是与规划结合在一起的，厚厚的一沓战略计划书，被束之高阁，很少修改、完善，甚至也没有执行，回顾。所以传统的战略是与僵化、无法落地、资源与战略不匹配相关的。那是药企管理战略的方式出了问题，而不是战略本身的问题。刚柔相济的战略、可以落地执行变为成果的战略、与资源匹配的战略是与环境节奏相匹配甚至走在环境变化前的；是群体智慧的结晶，每位主管都是其所负责业务的战略行家，甚至与合作伙伴以及利益攸关方都有战略共识。